Книга (входящая, кстати, в список лучших бизнес-книг по версии газеты The New York Times) рассказывает о главном производственном методе компании Тойота - системе «точно вовремя». Используя лёгкий стиль, Тайчи Оно проводит параллель с компанией Форд, рассказывает, как появился метод «точно вовремя» и объясняет со всех возможных точек зрения, что собственно он означает. Книга небольшая по размеру, главной цель которой, в максимально доступной форме объяснить суть этого метода и всего что с этим связано. Во-вторых, несмотря на специфичность темы, материал подобран таким образом, что читать книгу будет интересно и тем, кто не связан с данной областью.
В самом начале книги автор пишет, что вся производственная система Тойоты, которая «ориентирована на полное исключение потерь», основывается на двух главных принципах:
.
Принцип «точно вовремя» (just-in-time);
.
Принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.
Далее в книге детально рассматриваются оба принципа.
Принцип автономизации
Если принцип «точно вовремя» постоянно упоминается в литературе по менеджменту и бизнесу, то о принципе автоматизации там не говорят ни слова. А между тем, без этого принципа не работала бы вся система Тойоты. Как пишет Тайчи Оно, «автономизация изменяет суть эксплуатации станка. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства». Как пишет автор, в Америке с этим могли бы возникнуть проблемы уже только из-за того, что рабочим пришлось бы обучаться новым навыкам, т.к. им приходилось бы управлять разными станками. Этого бы не допустили бы профсоюзы, которые следят, чтобы человек выполнял только одну функцию своей профессии. Как пишет Тайчи Оно о США: «Токарям разрешается работать только на токарных станках. Сверлильная обработка должна выполняться только сверловщиком. Поскольку станочники имеют только одну квалификацию, для выполнения сварочных работ требуется переместить детали с токарного участка на участок сварки. Как следствие, требуется множество людей и оборудования». Из-за этого американский автопром и не мог копировать производственную систему Тойоты. И единственный выход, это массовое производство.
Возвращаясь к Тойоте, стоит добавить, что когда рабочие выучились разным квалификация, необходимых для реализации системы производства «точно вовремя», также были внедрены изменения и в расположение самих станков. Как пишет Тайчи Оно, «в 1947 г. Мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал три-четыре станка».
Подходя к вопросу уже непосредственно системы «точно вовремя», Тайчи Оно пишет, что они столкнулись с проблемой перепроизводства отдельных деталей. Именно для решения этой проблемы и были заложены первые идеи системы «точно вовремя». И как далее пишет автор по поводу перепроизводства определённых деталей: «Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод». Для реализации идеи способной остановить перепроизводство а, следовательно, и проблемы хранения дополнительных деталей, и была создана система «точно вовремя». Для её реализации используется листок, на котором пишется информация о: получении продукции, транспортировке и о самой продукции как таковой. Такой листок получил название «канбан».
Канбан
Система «канбан» была создана под влиянием работы американских супермаркетов. Как сказано в книге, «Супермаркет - это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве». В общем и целом в этом и заключается вся суть системы «точно вовремя». А листок или карточка используются для того, чтобы эту систему поддерживать, не создавая перепроизводства, и минимизирую дефектную продукцию. При этом существует 6 правил канбана: «В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвёртое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующий процессы). Шестое правило призывает нас сократить количество канбанов. При тщательном выполнении этих правил роль канбана возрастает».
И в заключении, подводя итог, автор напоминает, из-за чего собственно эта система была создана. Как он пишет, «если запасов слишком много и завод не может с ними справится, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на всё это какое-то количество хранящейся продукции, будет ржаветь и портиться. Из-за этого придётся нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед её отправкой со склада для использования. Помещённая на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определённом этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации.
Если количество продукции на складе недостаточно хорошо отслеживается, могут возникнуть проблемы с её нехваткой. Следовательно, несмотря на существование ежедневного плана производства, некоторые сотрудники решат, что нехватка отражает недостаток производственных мощностей. В результате в инвестиционный план на следующий год будет включён план увеличения производственных мощностей. После приобретения дополнительного оборудования запасов станет ещё больше». Вот чтобы и не допустить такого сценария и была внедрена система «точно вовремя». Ибо «основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счёт сокращения рабочей силы и запасов, выявления дополнительных возможностей оборудования и постепенного снижения косвенных потерь. Сколько ни говори, внедрение производственной системы Тайоты будет бессмысленно без полного понимания важности устранения потерь».
Тайити Оно (яп. О:но Тайити?, 29 февраля 1912 - 28 мая 1990) - японский инженер и предприниматель, с 1978 года - председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».
Жизнеописание
29 февраля 1912 года Тайити родился в китайском городе Дайрэн. Выпускник Нагойского политехнического института.
Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан», бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок» (англ. just-in-time). Этой системы компания придерживается до сих пор.
В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.
В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в 1954 занял пост директора, управляющим директором в 1964, старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku - предприятии, где он начинал карьеру.
В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда, Тайити Оно задумал, а затем создал систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.
В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS). Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. На 50-е годы приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере.
Бережливое производство
Тайити Оно считается создателем производственной системы Тойоты, на основе которой была сформулирована концепция бережливого производства. Значительный вклад в развитие идей производственной системы Тойоты внёс соратник и помощник Тайити Оно - Сигео Синго, который создал в числе прочего метод SMED.
Председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».
| Тайити Оно | |
|---|---|
| 大野 耐一 | |
| Дата рождения | 29 февраля (1912-02-29 ) |
| Место рождения |
|
| Дата смерти | 28 мая (1990-05-28 ) (78 лет) |
| Место смерти |
|
| Страна | |
| Род деятельности | бизнесмен , промышленный инженер , изобретатель |
| Награды и премии | |
Жизнеописание
29 февраля 1912 года Тайити родился в городе Дайрен на территории занятой Японией после русско-японской войны Квантунской области. Выпускник Нагойского политехнического института.
Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан », бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок » (англ. just-in-time ). Этой системы компания придерживается до сих пор.
В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.
В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в занял пост директора, управляющим директором в , старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku - предприятии, где он начинал карьеру.
Благодаря своей фирменной производственной системе Тойота — самое прибыльное и самое уверенно растущее предприятие мира. Может быть, поэтому аббревиатура TPS получила еще одну расшифровку:
Схема «Дом TPS» (инструменты и принципы)
Схема «Дом TPS» была разработана Таичи Оно (Taiichi Ohno) и И. Тойода (E. Toyoda) специально для того, чтобы упростить объяснение сути производственной системы Тойоты служащим и поставщикам. По словам разработчиков, форма дома (крыша, колонны и основание) была использована преднамеренно, потому что она понятна каждому и символизирует стабильность и основательность.
Фундамент «здания TPS» — 3 принципа: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) и стандартная работа (Standard work).
Хейдзунка — организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Например, если заказчик за неделю заказал 200 штук продукта А, 200 штук продукта В и 400 штук продукта С и хочет получать их партиями по 200, 200 и 400 штук соответственно, после сглаживания данные продукты пойдут в производство в следующей последовательности: А, С, В, С, А, С, В, С, А, С и так далее. Подобным же образом, если заказчик желает забирать свой недельный заказ в 800 штук партиями по 200 штук в понедельник, 400 штук во вторник, ни одной в среду, 100 в четверг и 100 в пятницу, после сглаживания производственного графика завод будет выпускать по 100 штук каждый день в следующей последовательности: А, С, А, В и так далее. Некоторые виды сглаживания неизбежны при любом типе производства: и массовом, и бережливом (если только фирма и все ее поставщики не обладают бесконечной производительностью и нулевым временем переналадки). Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).
Кайдзен — непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.
Стандартная работа (standard work) — точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных задач, минимальное количество запасов для выполнения работы.
Окна «Здания» — инструменты TPS. Среди них 5S, Канбан, SMED, TPM, 3P и система сбора творческих идей и предложений — основной инструмент Бережливого производства, обеспечивающий процесс постоянного совершенствования.
5S — пять шагов эффективной организации рабочего пространства и стандартизации действий персонала, основанная на визуальном контроле, это:
- Сортировать — отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных;
- Систематизировать: расположить и маркировать детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать;
- Санировать: поддерживать чистоту на рабочем месте;
- Стандартизовать: регулярно выполнять 3 предыдущих правила (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии;
- Самодисциплина — особенный пункт, так как это уже не действие, а состояние, которое сохраняется с помощью привычного выполнения первых четырёх «С».
Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S .
Визуальный контроль (visual control) — такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы.
Канбан (kanban) — простая тянущая система управления производством при помощи передаваемых исполнителям карточек-заданий.
Быстрая замена пресс-форм (SMED — Single Minute Exchange of Dies) — техника сокращения времени на переналадку производственного оборудования.
Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM) — набор методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось.
Оптимизационная технология подготовки производства (Production Preparation Process, 3P) — Быстрая перепроектировка производственного процесса и размещения оборудования, для того чтобы обеспечивать гарантированную производительность оборудования и качество. 3P минимизирует количество необходимых ресурсов, например капитала, количество используемых инструментов и приспособлений, пространство и время, необходимое для осуществления производственного процесса.
Система сбора творческих идей и предложений — основной инструмент поддержания процесса постоянного совершенствования (Кайдзен). Наиболее популярный способ сбора предложений — кружки качества.
Определение ценности и видов потерь
Идея Бережливого производства в том, что любое действия на предприятии проверяется — создает оно ценность для Потребителя или нет. Главная цель Бережливого производства — избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda) , которое означает любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности. Для этого действия следует разделить на три категории:
- действия, создающие ценность;
- действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, изза технологических причин, таких как проверка качества сварных швов (муда первого рода или потери);
- действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса, например, далеко и неудобно рассоложенные инструменты, детали (муда второго рода или вред).
Для удобства обнаружения японцы поделили потери на семь видов, позже американцы добавили восьмой:
- Перепроизводство , т.е. преждевременная или избыточная выработка продукции, сверх требующейся на следующем этапе процесса.
- Потери при транспортировке — лишняя, ненужная транспортировка материалов, полуфабрикатов, готовых изделий.
- Движение — любое движение (перемещение) людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценности конечному продукту.
- Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием таких вещей, как людские ресурсы (рабочая сила), материалы, оборудование или информация.
- Дополнительная (излишняя) обработка — дополнительное усилие, которое не добавляет ценности для потребителя.
- Излишние запасы — любое избыточное поступление сырья и материалов в производственный процесс.
- Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.
- Люди — неполное использование человеческих умственных, творческих способностей и опыта, прогулы.
Даже с американской добавкой в японской классификации не видно завершенности и логической полноты. Поэтому во время проработки фирменной производственной системы на Автомобильном заводе КАМАЗа предложена классификация на основе шести фундаментальных ресурсов, с точки зрения их недостатка и избытка и предложены обозначения:
Классификация на основе шести фундаментальных ресурсов
Методика 6S
Аналогичный подход требует добавить в известную методику 5S в качестве четвертого этапа ещё один шаг — «соблюдать динамический порядок», — воплощение известного правила: «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Особенно это касается инструмента: не заставляй искать — положи на место или оставь на виду. Дополнение в методику 5S внесли во время проведения семинаров для руководителей ООО «КАМАЗ-Металлургии».
Методика 6C поможет избавиться от потерь на рабочем месте
| № | Японский термин | Русский термин | Английский термин | Перевод английского термина | Содержание деятельности |
| 1 | Сейри | Сортировать (организация) | Sort | Разбирать, классифицировать | Удаление ненужного |
| 2 | Сейтон | Систематизировать (порядок) | Set in Order (Straighten) | Приводить в порядок | Упорядочение размещения предметов |
| 3 | Сейсо | Санировать (чистоплотность) | Shine (Sweep) | Чистить (подметать) | Очистка рабочего места, устранение источников загрязнения |
| 4 | ? | Сохранять динамический порядок | Save | Сохранять | Непрерывное поддержание порядка во время работы |
| 5 | Сейкетсу | Стандартизовать (опрятность) | Standardize | Стандартизировать, Нормировать | Стандартизация правил уборки, упорядочения, очистки |
| 6 | Ситсуке | Самодисциплина | Sustain (Selfdiscipline) | Поддерживать (самодисциплина) | Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок |
Картирование потока создания ценности (VSM-M)
Ключевым инструментов в TPS является карта потока создания ценности VSM (value stream mapping), которая с применением новых обозначений становится более удобной для построения производственной системы КАМАЗ.
Правила картирования потока создания ценности (VSM-M)
КАК ЕСТЬ (Карта текущего состояния)
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ (Карта будущего состояния)
В результате построения карты будущего состояния стало понятно, что Время Цикла (как часто процесс «выдает» деталь или продукт) можно сократить больше чем в 2 раза. Доля Времени Создания Ценности (время операций или действий, в результате которых продукту фактически придаются свойства, за которые клиент готов платить) при этом значительно увеличится.
Для уменьшения времени цикла составляется программа перестройки производства в компактный, избавленный от потерь, поток единичных изделий. Удобным инструментов является «ОТЧЕТ ФОРМАТА A3 » (см. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству, под ред. Чета Марчвински и Джона Шука), включающий VSM-M и планировки «как есть», «как должно быть», расчеты времени такта, цикла и продолжительности нахождения изделия в производстве, а так же график Гантта с этапами совершенствования производства.
Все это части процессов описания Standard Work и выглаживания потока (Heijunka), символом которых будет появление на рабочих местах ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ВИЗУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ ИНСТРУКЦИЙ и андонов (средств визуального контроля процесса, которые отображают данные о текущем состоянии и предупреждают о неотложных проблемах).
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .